Все
разделы

Публикации

Как эффективно реализовать проект по внедрению фабрики платежей

Один из резервов повышения эффективности компании кроется в оптимизации, стандартизации и автоматизации платежных операций и казначейских процессов.

В качестве решения крупные организации выбирают создание фабрики платежей. Как реализовать такой проект и умело обойти при этом подводные камни? Опытом делится Нелли Мещерякова, директор по корпоративным финансам Новолипецкого металлургического комбината (ОАО «НЛМК»).

Процесс внедрения фаб­рики платежей требует многостороннего анализа и четкого структурирования ввиду вариативности организационных решений. В целях эффективного внедрения проекта были осуществлены следую­щие шаги:

  • анализ функционального направления казначейства, сопоставление с лучшими практиками;
  • анализ процессов, осуществ­ляемых в фабрике платежей;
  • выбор архитектуры фабрики платежей;
  • анализ вариантов юридичес­кой и корпоративной организации фабрики платежей;
  • ИТ-концепция фабрики платежей;
  • подготовка верхнеуровневого плана внедрения;
  • оценка потенциального эффекта от внедрения фабрики платежей.

До реализации проекта платежный функционал осуществ­лялся на местах, непосредственно операционными компаниями группы НЛМК, в то же время централизация финансовой функции уже была реализована в части принятия решений.

Анализ российской и зарубежной практики платежей

Проведенный анализ практики осуществления платежей и сопоставление полученных результатов с лучшей российской и зарубежной практикой (см. рис. 1) указали на слабые места:

  • эффективность осуществления платежных операций среди предприятий группы сильно отличалась;
  • по существенным компаниям производительность соответствовала средним российским показателям;
  • показатели эффективнос­ти всех компаний группы были значительно ниже аналогичных показателей зарубежных компаний.

Выявленные отклонения среднего показателя эффективности по группе от среднего значения по выборке российских компаний явились следствием ряда причин, среди которых в первую очередь стоит отметить:

  • несоответствие текущей практики распределения казначейских процессов передовой практике;
  • низкую степень автоматизации процессов;
  • отсутствие стандартизации казначейских процессов в рамках группы.

Причины сравнительно низкой эффективности платежных операций показали потенциальные «зоны роста». Для целей улучшения показателей были приняты такие меры, как:

  • централизация платежной функции путем реализации проекта «фабрика платежей», обеспечивающего единые стандарты и процедуры в части казначейских процессов и корпоративного контроля, с учетом функционального перечня казначейских процессов, сопоставимого с лучшими российскими и зарубежными практиками;
  • автоматизация ряда бизнес-процессов, позволяющих повысить не только эффективность работы сотрудников платежной функции, но и контроль за проведением платежных операций;
  • распределение бизнес-процессов между специализированными подразделениями группы в соответствии с лучшей российской и международной практикой.

Для успешной реализации проекта одновременно с внед­рением фабрики платежей важно провести изменения ряда сопутствующих бизнес-процессов. Наибольшие изменения затрагивают ИТ-процессы, в том числе маршруты согласований, загрузки банковских выписок, контроль лимитов и условий договоров, а также коммерческие процессы, например, подготовку к переходу на платежные дни.

Для обеспечения эффективного функционирования единой системы платежей указанные процессы должны также быть централизованы. Например, необходимо внедрение стандартной статусной схемы согласования платежей и четкое закрепление полномочий согласующих лиц во всех компаниях, входящих в периметр фаб­рики платежей. А договорная кампания коммерческих служб должна также учитывать графики платежных дней компаний группы.

Выбор архитектуры фабрики платежей

Выбор структуры фабрики платежей зависит от ряда юридических и организационных факторов, а также от смежных бизнес-процессов. Рассмот­рев различные варианты, мы остановились на схеме с двумя платежными центрами — в Липецке на базе управления казначейства ОАО «НЛМК» и в Екатеринбурге на базе обособленного подразделения с прямым подчинением компании.

Целесообразность организации двух территориально удаленных центров обусловлена:

  • эффективной организацией платежного процесса с учетом географии присутствия группы компаний и временной разницы регионов;
  • близостью к площадкам (оперативное получение/отправка первичной до­кумен­тации);
  • использованием человечес­ких ресурсов, с опытом работы (нет необходимости найма и обучения новых сотрудников или переезда существующих).

Одной из задач, которую также предстояло решить на начальном этапе, являлась юридичес­кая концепция организации фаб­рик платежей с легитимной возможностью распоряжения сотрудниками платежных цент­ров денежными средствами обслуживаемых компаний. Рассматривались следующие варианты решений:

  • работа сотрудников фабрики платежей по совместительству в обсуживаемых компаниях группы;
  • договор об оказании услуг между компанией и фабрикой платежей;
  • гражданско-правовой договор с работниками фабрики платежей;
  • создание управляющей компании и передача казначейских функций ей.

При выборе подходящего варианта были учтены требования инструкций Банка России, согласно которым право подписи финансовых до­кумен­тов может быть передано по довереннос­ти только сотрудникам компании или управляющей организации, а также необходимость минимизации рисков и дополнительных затрат. В этой связи в компании внедрена практика оформления работников платежных цент­ров в операционные компании группы по совместительству для правомерного осуществления платежей.

Альтернативные варианты с их преимуществами и недостатками приведены в таблице.

Альтернативные варианты юридической организации фабрики платежей (таблица)

Вариант

Преимущества

Недостатки

Работа сотрудников фабрики платежей по совместительству

- Соответствие требованиям Банка России (письмо № 31-1-ОЭ/1491 от 15.08.2013)

- Отсутствие налоговых рисков

- Отсутствие проблем при работе с банками

- Необходимо наличие трудовых договоров работников одновременно и с фабрикой платежей, и с соответствующими компаниями группы

- Дополнительное количество административной работы

Договор об оказании услуг между компанией и фабрикой платежей

- Сотрудники устроены в одно юридическое лицо

- Меньшее количество административной работы

- Потенциальные проблемы при работе с банками (существуют отказы отдельных банков работать с не сотрудниками компании)

- Вариант не одобрен Банком России (письмо №31-1-ОЭ/1491 от 15.08.2013)

Гражданско-правовой договор с работниками фабрики платежей

- Сотрудники устроены в одно юридическое лицо

- Меньшее количество административной работы

- Потенциальные проблемы при работе с банками (не одобрен вариант Банком России (письмо №31-1-ОЭ/1491 от 15.08.2013)

- Необходимость организации дополнительного контроля за соблюдением режима конфиденциальности информации

- Увеличение административной работы для работников фабрики платежей (включая подачу налоговой отчетности)

Создание управляющей компании и передача казначейских функций управляю­щей компании

- Контроль над деятельностью дочерних компаний

- Концентрация всех управленчес­ких функций в одном юридическом лице

- Соответствие требованиям Банка России

- Потребуется существенно изменить систему органов управления всех компаний группы

- Затраты на организацию управляю­щей компании

- Возможные налоговые риски в связи с изменением корпоративной структуры

 

ИТ-концепция фабрики платежей

ИТ-концепция представляет собой модель фабрики платежей на основе центральной ERP-системы.

Среди ключевых ИТ-задач, реализованных в рамках внед­рения фабрики:

  • создание единого справочника НСИ по контрагентам: ранее в бухгалтерской программе существовала отдельная база по контрагентам, в настоящее время создан единый справочник контрагентов для всех балансовых единиц. Справочник ведется в ERP-системе с трансляцией в бухгалтерскую программу;
  • настройки банковской бухгалтерии, вспомогательной бухгалтерии кредиторов, управления бюджетом, управления казначейством. Для каждой новой компании делаются отдельные настройки;
  • создание до­кумен­та ассигнования (ЗНП) на основе входящей информации из учетной бухгалтерской системы: для создания ЗНП прописываются все параметры сделки. После формирования ЗНП в этой системе происходит передача в транспортный слой и перегрузка в ERP-систему, за исключением финансовых платежей, формирующихся непосредственно в ERP-системе;
  • контроль соответствия условиям договоров при формировании ЗНП в системе фабрики платежей: при формировании в системе фабрики платежей платежный центр контролирует соответствие условиям оплаты договоров;
  • выполнение настроек интег­рации ERP-системы и бухгалтерской системы в целях обмена данными: внедренные специальные настройки систем позволяют ERP-системе считывать информацию из бухгалтерской системы компаний, например, по номеру до­кумен­та.

Для структурирования поэтап­ного процесса внедрения фабрики платежей и определения временных рамок процессов, на начальном этапе организации проекта службами компании был разработан высокоуровневый план внедрения, представляющий собой укрупненную дорожную карту мероприятий по организации фабрики платежей (см. рис. 2).

Среди ключевых этапов проекта можно выделить:

  • проведение организационных мероприятий;
  • подготовку ИТ-решений;
  • внедрение фабрики платежей в компаниях с ERP-системой;
  • реализацию пилотных проектов в компаниях с бухгалтерской системой;
  • тиражирование на все компании с бухгалтерской системой в периметре фабрики платежей.

Подводные камни организации фабрики платежей

Одно из самых распространенных затруднений на этапе организации фабрики платежей возникает при наличии в группе компаний более одной ИТ-системы, поскольку это предполагает значительные дополнительные усилия для полноценного функционирования фабрики. Компании группы ­НЛМК используют ERP-систему (крупные производственные площадки) и бухгалтерскую систему (мелкие непрофильные бизнес-единицы). Централизация платежного функционала проводилась в два этапа:

  • на первом этапе все платежи в существующих системах были подняты на уровень централизованного платежного центра, то есть обеспечено создание маршрутов и заявок на платежи как в ERP, так и в бухгалтерской системах. Выгрузка заявок и загрузка банковских выписок производились в ИТ-системе каждой компании;
  • на втором этапе оптимизация ИТ-процессов позволила обеспечить единое системное окно для сотрудников фабрики: все операции в рамках осуществления и обработки платежей проводятся в ERP-системе.

Другая сложность состояла в выборе подходящей юриди­ческой организации с учетом всех рисков. При разработке архитектуры фабрики платежей необходимо учитывать существующие нормативно-правовые ограничения, например, норматив ЦБ РФ, устанавливающий ограничения о передаче права распоряжения денежными средствами компании. Принципы юридической организации напрямую зависят от многих факторов, в том числе и структуры корпоративного управления. В холдингах с управляющей компанией, которой переданы функции управления финансами (в том числе распоряжения денежными средствами всех операционных компаний), задача структурирования единого казначейства, в том числе платежной фабрики, существенно упрощается.

Наконец, незрелость смежных и поддерживающих процессов. Например, если в холдинге нет единой информационной системы, не введены принципы бюджетных лимитов для контроля расходования денежных средств, не централизована по единым принципам коммерческая деятельность компаний, на создание единой сис­темы управления платежами может потребоваться гораздо больше времени. В этом случае целевые параметры фабрики платежей на выходе могут существенно отличаться от запланированных.

Эффект от внедрения

Преимущества внедрения фаб­рики платежей заключаются не только в удобстве, но и в оптимизации всех без исключения казначейских процессов компаний группы:

  • с одновременной централизацией финансовой функции внедрение фабрики платежей позволило оптимизировать численность службы на 35% вследствие повышения скорости исполнения транзакции в результате стандартизации казначейских процессов и используемых технологий;
  • четкая регламентация процессов взаимодействия платежных центров и операционных компаний позволила повысить их эффективность и скорость реализации;
  • усилен централизованный контроль над оттоком денежных средств;
  • ввиду внедрения строгой платежной дисциплины повышено качество прогнозирования ликвидности компаний.

В заключение хочу добавить, что немаловажным плюсом внедрения фабрики платежей является более быстрая и качественная реализация дальнейших проектов по оптимизации работы не только корпоративного казначейства, но и компании в целом.

"Экономика и жизнь"