Все
разделы

Публикации

Как построить действенную систему KPI

Повышение эффективности с помощью внед­рения системы KPI как в коммерческих, так и государственных корпорациях сегодня одна из наиболее актуальных задач.

По некоторым оценкам, опыт применения KPI имеют порядка 70% российских компаний. Но часто этот опыт бывает неудачным и настраивает против самой идеи внедрения KPI. Как разработать систему правильно? Об этом читателям «ЭЖ» рассказывает Татьяна Школьник, эксперт Департамента консалтинга по системам управления ГК «ИНТАЛЕВ».

Опыт в области KPI компании обычно сводится к нескольким вариантам разработки показателей — либо только для некоторых подразделений, либо только для руководящего состава, либо для всех подразделений выбирается одинаковый финансовый показатель, или пакет функциональных показателей, разработанных руководителями этих же подразделений.

При этом компании сталкиваются с некоторыми трудностями:

  • неясна приоритетность показателей из-за отсутствия интегрального показателя влияния конкретной службы на финансовый результат компании;
  • все показатели линейны, не имеют иерархической структуры. И хотя причинно-следственные связи можно проследить, иерархии связей и математических взаимосвязей все же нет;
  • финансовые показатели не дают руководителю картины реальных причин отклонения плановых значений по показателям. А подчиненным предоставляют возможность оперировать внешними факторами — дело в рыночной ситуации, в поставщиках, подрядчиках, нехватке финансирования, кризисе (как бы независимых и неуправляемых причинах). Финансовые показатели для сотрудников коммерческих служб не отражают структуру продаж (что, кому, сколько, когда, за сколько, на каких условиях и т.д.) и тем самым открывают возможность реализовывать продукт, не требующий особых усилий для продаж;
  • сложно сопоставить результаты и их стоимость разных подразделений из-за отсутствия единой сквозной натуральной единицы измерения операционной деятельности компании. Сквозным обычно является только финансовое измерение — рубли;
  • функциональный подход замыкает подразделения на самих себе, обостряя конфликты на «стыках» подразделений основного бизнес-процесса и поддерживающих его подразделений.

Функциональные показатели связаны с рисками «готовых решений»

Впервые сталкиваясь с задачей определения КPI, компания начинает изучать историю вопроса и непременно наталкивается на «готовые решения»: справочник, библиотеку или перечень показателей для каждой службы. Простое, быстрое и недорогое решение позволяет охарактеризовать деятельность подразделений в показателях, определяемых по функциональному принципу. Проблемы такого метода описаны выше.

Рассмотрим на примере логистического подразделения, как могут выглядеть функциональные показатели. Например, отдел логистики получает показатель экономичности в виде соблюдения бюджета, в лучшем случае доли логистических затрат (логистические издержки и/или ROI логистических проектов), в марже/выручке без привязки к реализуе­мой группе продуктов и типу клиента. Результативность же может быть представлена в виде таких показателей, как качество сервиса, производительность (объем выполненных заявок в периоде) и/или оборачиваемость автопарка и складов — как производной объ­емов и сроков работ, показатель соблюдения процента загруженности транспортного средства, оптимальность маршрутов и др.

В итоге этот отдел становится камнем преткновения для продаж, так как ориентируется на свои внутренние показатели. Сотрудники, например, не заинтересованы в срочной доставке высоко маржинального продукта самолетом из-за нежелания увеличивать долю затрат и запускают цикл длительных согласований по данному вопросу. Ориентируясь же на показатель оборачиваемости и процент загруженности транспортного средства при выполнении заказа, сотрудник будет отправлять автомобиль только при соблюдении процента нормативной загрузки. Привязка к функциональным KPI ведет к формальному выполнению только оплачиваемых параметров, в отрыве от бизнес-ситуации и интересов компании.

Вот еще пример с нормативом времени обработки звонка для сотрудников call-центра. С одной стороны, скорость решения вопроса — возможность принять большее количество звонков и повысить уровень качества обслуживания клиента, которому не придется долго ждать. С другой стороны, если оператор, мотивированный на норматив времени обработки звонка, не может решить вопрос клиента за положенные 40 секунд, он просто положит трубку, чтобы не портить себе показатели.

В такой ситуации возможны два решения: увеличить количество операторов или создать вторую линию для «долгих» или «сложных» клиентов. А можно просто сместить акцент работы оператора с норматива в сторону повышения конверсии «клиентов позвонивших» в «клиентов, заинтересованных в презентации продукта».

Воронка цикла основного бизнес-процесса поможет управлять бюджетом

На одной из встреч собственник и директор компании сказал: «Когда я подписываю бюджет, у меня ощущение, что я просто обещаю дать денег, а в ответ никто мне ничего не обещает». Так как же сделать, чтобы полученный бюджет расходовали так, чтобы в итоге собственник смог вернуть свои средства с заданной нормой доходности?

Формализовать свой бизнес в виде факторной модели с привязкой к натуральным единицам, себестоимости процессов и срокам (по необходимости). Использовать этот инструмент для планирования и анализа фактических результатов деятельности, а посредством конт­роля отклонений фактических значений показателей управлять ежедневной деятельностью линейного персонала компании опережающим образом.

Первым шагом при таком подходе является выбор интегрального результата. Им может стать стратегическая цель (Х% доли рынка по товару группы А в клиентском сегменте Б к 2020 г.) или финансовая цель-показатель (EVA, NPV, ROI и т.д.).

Далее такой показатель декомпозируется вплоть до выручки и себестоимости. Например, на рис. 1 показана декомпозиция финансовой цели — показателя «Рентабельность собственного капитала», его компоненты приведены в удобной для клиента форме, иерархия вертикальная.

Независимо от выбора интегрального показателя, его декомпозиция рано или поздно дойдет до «себестоимости» и «выручки». И именно на моменте перехода с финансовых показателей на натуральные показатели оперативной деятельности подразделений у большинства компаний возникает затруднение. Ведь ассортиментная матрица велика и разнообразие клиентских сегментов также внушительно. Дробить выручку по подгруппам или сделать аналитичес­кий признак? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, идентичны ли стадии «производственных» процессов (то есть основных бизнес-процессов) этих групп продуктов и сегментов клиентов. Если это так, можно обойтись дополнительным свойством, если же процессы существенно отличаются — дробить выручку.

В общем же случае, выручка — это количество проданного, умноженное на цену, если фактом признания выручки не являются поступления.

При раскрытии фактора количества проданного проводится анализ основного процесса компании, объединяющего все департаменты и подразделения, — цикла формирования, производства и реализации продукта. То есть какие стадии проходит продукт от момента оценки маркетингом потенциального объема сбыта до момента получения оплат за объем реализованной продукции. При этом воронка, как правило, переворачивается, и показатель верхнего уровня иерархии становится показателем самого нижнего уровня, поскольку в структуре работ количество проданного — уже конечный результат. Пример воронки приведен на рис. 2.

Далее необходимо найти одну единицу измерения, общую для всех этапов, и переименовать этапы в показатели.

Уже на этом этапе можно внести по всем показателям статистические или при отсутствии таковых — экспертные данные их значений и увидеть конверсию (переходы) этапов и общую конверсию бизнеса. Например, из 1000 возможных единиц получена оплата только по 10, почему? Как правило, в российских компаниях конверсия потенциального объ­ема рынка профильного сбыта в оплаченный объем составляет от 0,5 до 1%. Горевать не стоит, стоит радоваться наличию такой огромной возможности для роста и развития.

Построение дерева факторов поможет повысить КПД воронки

Вся дальнейшая работа по формированию и регламентации факторного дерева имеет целью повысить КПД воронки, выявить факторы изменения конверсии, раскрыть (декомпозировать) их до задач персонала отделов и закрепить за каждым показателем одного ответственного.

Целевая воронка декомпозируется до воронки основного бизнес-процесса и наполняется факторами, описывающими причины отклонений (как потерь, так и увеличений) значения показателя. В итоге образуется факторное дерево с двумя ветками — выручка и себестоимость.

По показателю количества проданного («Объем единиц сбыта») факторы отвечают на вопрос, почему из 1000 потенциальных клиентов, заинтересованными оказались только 600? Во внимание принимаются как внутренние, так и внешние факторы, уровни оперативного и стратегического управления.

Показатель цены раскрывается согласно внутренним правилам компании и, как правило, учитывает полную себестоимость, структуру заданной нормы доходности, скидки/наценки (по критериям) и рыночность цены. Себестоимость рассматривается также с привязкой к воронке (стадиям) основного бизнес-процесса. То есть бюджет подразделения основного бизнес-процесса приравнивается к стоимости достижения интегрального результата (планового объема натуральных единиц) этого подразделения. Рассчитываются удельные затраты на единицу продукции. За основу может быть взят стандартный перечень статей бюджетов, дополненный факторами, влияющими на размер значения статьи в руб­лях. Пример ветки факторного дерева экономичности подразделения в модели «ФАКТ» в упрощенном виде приведен на рис.

3. Ячейки с факторами возможных причин отклонений выделены серым цветом. Иерархия горизонтальная.

Прозрачная система KPI позволяет построить экономическую модель

Эффекты от использования приведенного подхода к разработке KPI в следующем. Каждый сотрудник сможет видеть свой вклад и свое влияние на финансовый результат деятельности компании. Отсутствие же зон безответственнос­ти на стыках подразделений и невозможность скрыть управленческие ошибки вынуждает к плотному и тесному сотрудничеству.

Выстроенные сквозные логические связи объединяют подразделения в необходимости добиваться повышения конверсии на всех участках за счет оптимизации и поиска управленческих решений для воздействия на факторы, влияющие на конверсию.

Так появляется возможность опережающим образом влиять на смещение значений показателей деятельности подразделений и компании в целом. И можно скорректировать ситуацию до окончания отчетного периода, когда уже ничего изменить в полученных цифрах нельзя и остается только делать выводы на будущее. Именно ежедневный контроль показателей оперативной деятельности персонала, увязанных между собой и с интегральным финансовым результатом компании, позволяет руководителям всех уровней отслеживать динамику достижения (план/фактный прогноз) интегрального результата. Изменение в подходе руководителей к управлению и расстановка правильных акцентов ведут к созданию гибкой системы, открытой к изменениям и способной к самосовершенствованию и поиску новых решений при любой рыночной ситуации.

А дополнив логические связи математическими и собрав данные, мы получаем возможность выйти на заданное значение интегрального результата. При необходимости могут быть заданы вес суммарных показателей и коэффициенты конвертации единиц подразделений в единицу основного бизнес-процесса. На этом этапе показатели приобретают паспорт: формулы расчета, единицы измерения, ответственных сотрудников, источники данных и аналитики (доп. свойства).

Следующий шаг состоит в автоматизации, включаю­щей планирование и сбор фактических данных, меппинг (стыковка) с системой управленчес­кого и бухгалтерского учета, анализ источников данных по натуральным показателям, формирование структуры отчетов.

Галина Уварова , "Экономика и жизнь"